آشنایی با EFQM

1ـ1ـ مقدمه
در اين فصل شما با برخي از دلايل، اصول و باورهاي اوليه حاكم بر مدلهاي تعالي سازماني آشنا شده و در جريان اقدامات ساير كشورها در زمينه تهيه و تدوين جوايز كيفيت بعنوان ابزاري ميان‎بر (Shortcut) براي نيل به مفهوم مديريت كيفيت جامع قرار مي‎گيريد. هدف از اين فصل ايجاد ديدگاه پايه‎اي و اوليه در مورد دلايل و ضرورت‎هاي تدوين مدلهاي تعالي سازماني و جايگاه نگرش‎هاي كلان ملي در اين مورد است.

1ـ2ـ نياز به مدلي براي تعالي سازمان
هر سازماني صرف‎نظر از نوع فعاليت، اندازه، ساختار و يا ميزان كاميابي در تأمين اهداف سازماني خود، نياز به مدلي دارد كه براساس آن ميزان موفقيت خود را در نيل به آرمان‎ها و راهبردهاي كسب و كار خويش مورد سنجش و اندازه‎گيري قرار بدهد.
مدل‎هاي تعالي سازماني ابزاري جهت كمك به سازمانها براي سنجش ميزان قرار داشتن در مسير تعالي سازماني و رشد متوازن هستند. اين مدل‎ها به سازمان‎ها كمك مي‎كنند تا با مقايسه وضع موجود و مطلوب خود (ايده‎آل يا مطلوب) تفاوت‎ها را شناسايي و سپس براساس اين تفاوت‎ها (عارضه‎ها) و بررسي علل وقوع آنها راه‎حل‎هاي بهينه‎سازي وضع موجود را تعيين و آنها را اجرا نمايند.
يكي از اساسي‎ترين سئوالاتي كه در مباحث كيفيت مطرح است اين سئوال است كه به راستي هدف و غايت نهايي اجراي مدلهاي كيفيت چيست؟ به بيان ديگر مدلهاي كيفيت در پي رسيدن به چه جايگاه و هدفي هستند. يكي از پاسخ‎هايي كه به اين سئوال داده شده است معروف به مدل درختي مديريت كيفيت جامع (TQM) است. در اين مدل كه در تصوير شماره 1ـ1 آمده است هدف و غايت اجراي سيستم‎هاي كيفيت نيل به مفهوم (يا Concept ـ خوانندگان گرامي توجه داشته باشند كه مفهوم با هدف Goal فرق مي‎كند) مديريت كيفيت جامع است. اما از آنجا كه غير از اقدام مؤسسه استاندارد انگلستان، اقدام ديگري در مورد استاندارد كردن مفهوم TQM انجام نشده است،  هر سازماني براي خود مفهوم خاص و برداشت ويژه‎اي از مديريت كيفيت جامع را استنتاج نموده است. مدل معرفي شده در تصوير شماره 1ـ1 مي‎گويد كه هدف نهايي رسيدن به TQM است، و چون براي TQM هم استانداردي ارايه نشده است جوايز كيفيت (Quality Awards) بعنوان يك راه ميان‎بر براي رسيدن به TQM مدنظر قرار گرفته‎اند.
در اين ميان بررسي‎ها نشان مي‎دهد كه درحال حاضر حدود 130 جايزه كيفيت، بهره‎وري و برتري در سطح جهان وجود دارد. اسامي مهمترين جوايز كيفيت جهان در جدول شماره 1ـ1 آمده است.  نكته مهم، توجه اين جوايز به سمت بهره‎وري، كيفيت و تعالي‎جويي است. و در اين ميان مدلهاي كيفيت معمولاً در پي ارايه ساختاري نظام‎مند براي ايجاد بستري مناسب براي رشد و تعالي سازمان هستند. بعلاوه اين جوايز مبنايي مناسب براي خودارزيابي سازمان‎ها مي‎باشند تا از اين طريق ضمن ارزيابي خود، اصطلاحاً به عارضه‎يابي بپردازند.
يكي از نقاط ضعفي را كه مي‎توان به جوايز كيفيت و مدلهايي از اين دست نسبت داد توجه صرف آنها به عوامل داخلي مرتبط با سازمان ازجمله توجه به نيازها و انتظارات مشتريان و تلاش براي تأمين رضايت ايشان، بهبود فرآيندها و محصولات، افزايش مشاركت كاركنان و غيره مي‎باشد. اما، همانطور كه در مقدمه اين كتاب نيز آمده است بخصوص در كشور ما بنظر مي‎رسد كه تأثير عوامل محيطي ناظر و حاكم بر فعاليتهاي سازمان‎ها بسيار جدي و تعيين كننده است. نبايد فراموش كرد كه مدلهاي تعالي سازمان در يك محيط سياسي، اقتصادي، فرهنگي، اجتماعي و تربيتي خاص خود يعني جوامع انگلوساكسون با ويژگيهاي يك اقتصاد كاملاً خصوصي شكل گرفته است. و در جامعه ما كه به زعم خيلي از صاحبنظران بيش از 60% اقتصاد آن دولتي است طبعاً واقعيات طور ديگري رخ مي‎نمايند.
در همه مدلهاي تعالي سازماني ادعا بر اين است كه هدف پيشرفت و بهبود است، اما آيا مي‎توان اين ادعا را در شركتهاي ايراني قابل كاربرد و اجرا دانست؟ البته بنظر مي‎رسد كه با جديد بودن مفاهيم تعالي سازماني در كشور ما پاسخ به اين سئوال زود است. اما قطعاً فريفتگي صرف در مقابل افكار وارداتي ما را به جايي نخواهد رساند
در مورد احتياط براي استفاده از مدلهاي تعالي سازماني از جمله مدل EFQM نظر خوانندگان گرامي را به مطالب همين فصل جلب مي‎نمائيم.
از سوي ديگر، از ديدگاه روش تحقيق مجموعه‎اي از عوامل پنهان و واسطه‎اي  در پس مدلهاي تعالي سازماني ايفاء نقش مي‎كنند كه در اين مدل‎ها به آنها اشاره‎اي نشده است. و همه ما مي‎دانيم كه در كشور ما نقش و تأثير اين عوامل تعيين كننده‎تر از عوامل ظاهر و پيداي مندرج در مدلهاي شناخته شده است
در اينجا لازم است از فرصت استفاده كرده و به اين نكته مهم اشاره نمائيم كه انطباق كامل شرايط و ويژگيهاي يك سازمان با حوزه‎هاي جوايز كيفيت و يا كسب امتيازات لازم براساس اين جوايز به هيچ عنوان ضامن بقاء‌ و حفظ طولاني مدت يك سازمان در محيط كسب و كار دايماً درحال تغيير نيست. خوانندگان گرامي، بخصوص مديران ارشد سازمان‎ها به اين نكته توجه كنند كه نبايد دچار اين اشتباه برداشت بشوند كه كسب جوايز و يا كسب امتياز قابل قبول براساس اين جوايز يعني برتري مطلق آنها نسبت به رقباء. زيرا اين نتيجه‎گيري خطايي بسيار بزرگ است. نگاهي به گزارشات و مقالات ارايه شده در سايت‎هاي اينترنتي مرتبط با مدلهاي تعالي سازماني همگي حاكي از آن است كه حتي بردن جوايز خيلي مهم و ارزشمندي مثل دمينگ، بالدريج و EFQM ضامن حفظ بقاء يك سازمان نيست و در ميان فهرست سازمانهايي كه اعلام ورشكستگي كرده و مضمحل شده‎اند، هستند سازمان‎هايي كه در حد قابل قبول و خوبي خواسته‎هاي جوايز كيفيت را تأمين كرده‎اند.
در اينجا، توجه خوانندگان گرامي را به اين موضوع جلب مي‎كند كه به زعم نويسنده مهمترين اقدام پس از تدوين و معرفي جايزه ملي كيفيت ايران (كه به حق يكي از كارهاي ارزشمند و ماندگان در تاريخ حركتهاي كيفيت‎خواهي اين مرز و بوم است)، تلاش براي تدوين جوايز كيفيت خاص براي سازمان و مؤسسات فعال در بخشهاي مختلف توليدي و خدماتي كسب و كار است. زيرا قطعاً با يك مدل عمومي و كلي نمي‎توان برداشت روشن و قريب به تعيين از يك سازمان (بخصوص در پروژه‎هاي عارضه‎يابي براساس مدل‎هاي كيفيت) داشت.
پس بيائيد در يك حركت ملي اقدامي شايسته را در زمينه تدوين مدلهاي كيفيت خاص براي بخشهاي مختلف توليدي و خدماتي كشور انجام بدهيم.
از سوي ديگر، تعيين ميزان پايبندي به اصول كيفيت در سازماني كه مايل به اجراي مدل تعالي سازماني است خود يكي از عوامل تعيين كننده و مؤثر است كه بعضاً از نظر ما ايرانيان دور مانده است. از اينرو به زعم اينجانب، لازم است سازمان‎هاي ما قبل از اقدام به اجراي مدلهاي تعالي سازماني، موجود بودن زير ساخت‎هاي ضروري براي انجام اين مهم بخصوص زيرساخت‎هاي فكري، رفتاري و انساني نسبت به اصول كيفيت را بررسي و از موجود بودن آنها در سازمان خود اطمينان حاصل نمايند. از اينرو اجراي مدلهاي تعالي سازماني در سازمان‎هاي ايراني منوط به انجام دو مرحله اصلي زير است :
الف) بررسي وجود زيرساخت‎هاي لازم براي تعالي سازماني و تعيين درجه بلوغ سازماني
ب) عارضه‎يابي براساس يكي از مدلهاي تعالي سازماني و تعيين ميزان فاصله از آن (براساس امتياز يا نمره‎اي كه از خودارزيابي‎ها يا ارزيابي شخص دوم و سوم حاصل مي‎شود)
در جدول شماره 1ـ5 اصول كيفيت كه بي‎شك يكي از پايه‎اي‎ترين زيرساخت‎هاي هر سازماني است ارايه شده است، همانطور كه در فوق هم آمده عدم توجه به زيرساخت‎هاي لازم براي اجراي مفاهيم كيفيت نمي‎تواند ما را از شعار فراتر ببرد.
بنابراين متأسفانه بايد گفت كه درصورت عدم توجه به زيرساخت‎هاي فوق، چندسال بعد مدلهاي تعالي سازماني نيز دچار سرنوشتي مي‎شوند كه درحال حاضر سيستم‎هاي كيفيت دچار شده‎اند.
از سوي ديگر، شايد يكي از معضلات ما در سازمان‎هاي ايراني، موضوع سبك رهبري اين سازمان‎ها است. بي‎شك درصورتي كه ما ايرانيان انرژي و وقت لازم را براي ترميم اين قسمت از نقاط ضعف خود صرف كنيم مي‎توانيم به تعالي كسب و كار خود اميدوار باشيم.
در اين ميان، يكي از معضلات موجود در مديريت و راهبري سازمان‎هاي ايراني پايين بودن سطح خود شكوفايي و آرمان‎خواهي ايشان است. به راستي ويژگي افراد خودشكوفا را بايد در چه چيزهايي جستجو كرد. و يك فرد خودشكوفا واجد چه ويژگيهايي است.
جدول شماره 1ـ6 ويژگي افراد خودشكوفا را نشان مي‎دهد. لطفاً‌ با تكميل آن سطح خودشكوفايي و آرمان‎خواهي خود را تعيين و براساس نتايج حاصله فرصت‎هاي بهبود را در سبك مديريت و رهبري خودم شناسايي و آنرا در قسمت پايين فرم ثبت نمائيد.
به ياد داشته باشيد كه هرچه سطح مديريتي فرد بالاتر مي‎رود قاعدتاً بايد نمره‎اي كه براساس اين پرسشنامه اخذ مي‎كند بيشتر باشد.
ما، نبايد از اين موضوع مهم غافل شويم كه تعالي سازمان‎هاي ايراني، به اندازه بسيار زياد تابع افراد تعالي خواهي است كه بعضاً در مناصب تعيين كننده در سازمان‎هاي ايراني فعاليت مي‎كنند. زيرا بافت، سنن، آداب و فرهنگ ايراني اهميت بسيار زيادي به فرد اول سازمان و يا افراد اول سازمان  مي‎دهد. تجارب و سليقه‎هاي ذهني ما هم نشان مي‎دهد كه فرد اول سازمان مي‎تواند يك سازمان بسيار موفق و سرپا را به زمين بزند و يا يك سازمان ورشكسته و مضمحل را در كمترين زمان ممكن احياء كند.
از سوي ديگر تبيين معني رهبري، توانايي‎هاي يك رهبر و اصول حاكم بر رفتار رهبران موفق بي‎شك در كيفيت فعاليتهاي يك رهبر مؤثر و كارساز خواهد بود. در اين مورد جداول 1-7، 1-8 و 1ـ9 را ببيند.
به ياد داشته باشيم كه رهبري، برخورداري از نفوذ اجتماعي است. رهبري علم برانگيختن و هدايت و در نتيجه تغيير است. رهبران از طريق افكار و رفتار فردي خود، راه را به ديگران نشان داده و رفتار ديگران را تحت تاثير قرار مي دهند.
1ـ3ـ اصول اوليه تعالي سازماني
برخي از اصول اوليه حاكم بر مدل‎هاي تعالي سازماني را مي‎توان در قالب موارد زير تشريح نمود. آنچه كه بايد در اينجا به آن اشاره كرد توجه اغلب مدل‎هاي تعالي سازماني به رشد متوازن سازمانها براساس دو معيار اصلي و اساسي زير است :
ـ معيار اول نتايج حاصل از عملكرد سازمان است.
ـ معيار دوم شامل رشد متوازن ومناسب اجزاء و عوامل تشكيل‎دهنده سازمان است كه مثلاً درمدل EFQM  از آنها بعنوان توانمندسازها ياد مي‎شود.
از اينرو، معمولاً مدل‎هاي تعالي سازماني رشد سازمان را هم در قالب مفاهيم نتيجه‎اي و هم در قالب اجزاء تشكيل دهنده يك سازمان مدنظر قرار داده‎اند. آنچه كه براي مدل تعالي سازماني EFQM مطلوب است هم نتيجه و هم رشد عوامل تشكيل دهنده سازمان است و اين شايد يكي از برتري‎ها و مزاياي مدل‎هاي تعالي سازماني ازجمله EFQM است.
اما، به نظر شما آيا مدلهاي تعالي سازماني مثل EFQM نقطه ضعفي هم دارد؟ ما، در فرصت مناسب به اين موضوع خواهيم پرداخت. در واقع آنچه كه نويسنده در طول ساليان فعاليت مشاوره‎اي ـ آموزشي خود در زمينه سيستم‎هاي كيفيت به آن رسيده‎ام، فقدان يك حركت و عزم ملي براي تدوين يك سيستم ملي كيفيت و تعالي سازماني است كه براساس اصول، مفاهيم، ارزشها و واقعيات ملي و بومي ايران زمين طراحي شده باشد. و اين خلاء بزرگي است كه عدم توجه به آن به زعم اينجانب رفته رفته به فراموشي و نسياني بزرگ تبديل شده است. دقيقاً براساس اين ديدگاه است كه اينجانب در CD پيوست اين كتاب مدل تعالي پيشنهادي خود براي ايران را تحت عنوان IBEM  معرفي كرده‎ام. با اين اميد كه همكاران اينجانب و همه فرهيختگاني كه اين كتاب را مطالعه مي‎كنند با نقد آن يك حركت ملي را براي تدوين مدل تعالي كسب و كار ايراني به راه بيندازند. باشد كه باتوجه به واقعيات، نقاط قوت و ضعف و فرصت‎ها و تهديدهاي خود مابقي دهه 80 و 90 را به نظريه پردازي ايراني و مدلسازي بومي در زمينه كيفيت اختصاص بدهيم.
ذيلاً برخي از اصول اوليه و مهم تعالي سازماني را تشريح مي‎كنيم.

1ـ3ـ1ـ نتيجه گرايي
همانطور كه در فوق نيز آمد، از ديدگاه تعالي سازماني برتري براساس نتايج، مستلزم كسب نتايج متوازن است. از اينرو در مدلهاي تعالي سازماني برتري يعني ايجاد توازن در نتايج و ارضاي نيازهاي تمامي ذينفعان مرتبط با سازمان. در اين مورد نتايج يعني نتايج حاصل براي كاركنان، مشتريان، شركاء، تأمين كنندگان و جامعه. از اينرو، كسب و كار يك سازمان بايد ناظر بر تأمين اين 4 گروه از نتايج معين و مشخص باشد (به نظر شما آيا مي‎توان نتايج ديگري براي سازمان قايل شد؟).
1ـ3ـ2ـ تمركز بر روي مشتري
حيات يك سازمان منوط به تأمين نيازها و انتظارات مشتري و حتي مشعوف كردن (Delight) آنها است. از اينرو، وفاداري مشتري، كسب سهم بازار مناسب و حفظ آن از طريق تمركز دقيق بر روي نيازها و انتظارات مشتريان امكانپذير است. و اين نيازها و انتظارات است كه با تغيير دائمي سازمان را به چالش مي‎طلبد. و سازماني شانس ادامه حيات را خواهد داشت كه در اين مورد نتيجه بهتري را نسبت به رقباي خود كسب نمايد.

1ـ3ـ3ـ سبك رهبري و هدايت سازمان
رفتار و نگرش رهبران يك سازمان تعيين كننده موفقيت و عدم موفقيت آن سازمان و جايگاه آن در ميان ساير رقبا است. در واقع يكي از ابزارهاي مهم تعالي براساس مدلهاي تعالي سازماني سبك رهبري سازمان در شرايط محيطي داخلي و خارجي آن و چگونگي سكانداري سازمان در درياي پرتلاطم رقابت‎هاي سخت و پيچيده است. و قطعاً انعطاف‎پذيري و تغيير سبك رهبري و تشخيص به موقع لزوم اصلاح و بازنگري آن يكي از عوامل برتري سازمان و كسب نتايج مطلوب است. اما، واقعاً يك رهبر سازماني بايد واجد چه ويژگي‎ها و مشخصاتي باشد؟ ما سعي كرده‎ايم در اين كتاب به گوشه‎اي از اين ويژگي‎ها اشاره كنيم.

1ـ3ـ4ـ مديريت فرآيندها
عملكرد سازمان موقعي از برتري مناسبي برخوردار خواهد بود كه فعاليت‎هاي داخلي و ارتباطات آن شناخته شده و به طور سيستماتيك اداره و كنترل شوند. تصميمات مرتبط با فعاليتهاي جاري و بهبودها بايد براساس اطلاعات قابل اعتمادي اتخاذ شوند كه دربرگيرنده خواسته‎ها و ديدگاههاي همه ذينفعان سازمان باشد. اما، مديريت فرآيندها و اصولاً فرآيند يعني چه و چگونه بايد مديريت شود، نقش و وظيفه سازمان‎ها در اين مهم چيست؟ و آيا مديريت روي فرآيندها امكان تعالي سازماني را فراهم مي‎سازد؟

1ـ3ـ5ـ مشاركت كاركنان و توسعه منابع انساني
ظرفيتهاي بالفعل و بالقوه كاركنان يك سازمان تنها از طريق ايجاد و حفظ ارزشهاي مشترك، توسعه و تعميق فرهنگ اعتماد بين كاركنان و تفويض اختيارات لازم در محدوده مسئوليتهاي محوله منصه ظهور يافته و در اختيار سازمان قرار مي‎گيرد. اما ما ايرانيان هرچه بيشتر در مورد مشاركت كاركنان صحبت مي‎كنيم، بيشتر از آن فاصله مي‎گيريم. نكته ابهام‎آميز فقدان يك تعريف مشخص و قابل قبول در زمينه مشاركت و حوزه و گستره‎اي است كه تحت پوشش قرار مي‎دهد. به راستي، مشاركت يعني چه؟ و شما آنرا چه تعريف مي‎كنيد؟ چگونه مي‎توان روحيه عدم مشاركت و بعضاً انفعالي موجود در سازمانهاي ايراني را به روحيه مشاركت‎خواهي و مشاركت فعال، دلسوزانه و مؤثر تبديل كرد؟ سئوالي كه واقعاً پاسخ آن سخت مي‎نمايد.
1ـ3ـ6ـ بهبود، نوآوري و يادگيري مستمر
عملكرد سازمان زماني به تعالي خواهد رسيد كه بر پايه استفاده از دانش ناشي از بهبود، نوآوري و يادگيري مستمر و ايجاد فرهنگ آن در سازمان باشد. به راستي استفاده از دانش و مديريت دانش در شركتهاي ايراني يعني چه؟ آنچه كه در شركتهاي ايراني كمتر يافت مي‎شود (حتي در شركتهايي كه سيستم‎هاي متعدد كيفيت را اجرا كرده‎اند) فقدان سيستم اقدامات اصلاحي و پيشگيرانه است. از سوي ديگر، روزانه وقايع و اتفاقات مهمي در سازمانها رخ مي‎دهد (از ميكروبي شدن يك محصول در يك فرآيند توليد پيوسته تا خطاي پيمانكار و طولاني شدن زمان انجام پروژه‎ها در يك شركت پروژه‎اي) كه متأسفانه در مورد آنها نه برخورد علمي و تحليلي صورت مي‎گيرد و نه نتايج حاصله از رفع و حل آنها به نحو مناسب ثبت مي‎شود. و اينها همگي يعني دانش، چيزي كه در تعالي سازماني ما كمتر مورد توجه قرار مي‎گيرد. لذا مديريت دانش يكي از اركان تعالي سازماني است.
به بيان ديگر، مديريت دانش در يك مجموعه بايد بتواند با تلفيق عناصر فوق دانش (Knowhow) مورد نياز را براي سازمان را بوجود بياورد. ثروتي كه به حق مي‎تواند عامل تفوق و برتري سازمان باشد.

1ـ3ـ7ـ توسعه شراكتها و تأسي به اصل برد ـ برد
براساس ديدگاه تعالي سازماني، زماني مي‎توان از تعالي سازماني سخن گفت كه بين سازمان و شركاء تجاري آن (ازجمله تأمين كنندگان) يك ارتباط سودمند و دوجانبه حاكم و برقرار باشد. از اينرو، توجه به اين نكته كه تأمين كننده (Supplier) و پيمانكار (Sub-Contractor) در واقع جزيي از سازمان هستند و براي آن ارزش آفريني مي‎كنند يكي از محوري‎ترين نكات قابل توجه در مدلهاي تعالي سازماني است. اما، آيا به راستي سازمانهاي ايراني به اين اصل ايمان و باور دارند؟ و آيا شركاء را جزئي از خود مي‎دانند يا در پي پيدا كردن شركاء ارزان قيمت براي انجام فعاليتهاي خود هستند؟
1ـ3ـ8ـ مسئوليتهاي عمومي
تعالي و برتري سازمان هنگامي تحقق خواهد يافت كه سازمان به مسئوليت‎هاي خود در برابر جامعه واقف و متعهد بوده و فعاليتهايش را با رويكردهاي اخلاقي، توقعات و مقررات حاكم بر جامعه هماهنگ سازد.
1ـ3ـ9ـ تعالي فردي سنگ بناي تعالي خواهي سازماني
به زعم اينجانب، تعالي سازماني در گرو وجود افراد تعالي خواه و تعالي جو است. اين افراد شالوده و سلول‎هاي يك سازمان را تشكيل مي‎دهند. تصور كنيد كه در يك سازمان مديرعامل و مديران ارشد تعالي‎جو باشند و ديگران اينگونه فكر نكنند و يا بالعكس ديگر كاركنان تعالي‎خواه باشند و مديران اينگونه نباشند. آيا مي‎توان انتظار تعالي از اين سازمان را داشت. واقعيت آن است كه به اعتقاد اينجانب سازمانهاي ايراني از هر دو رنج مي‎برند و تا اين دو درد كاملاً‌ برطرف نشود تعالي سازماني ما به معني كامل كلمه تحقق نخواهد يافت. اما، چگونه بايد اين دردها را كاهش داد و برطرف كرد؟ چه كسي مسئول اينكار است؟
بيائيد به ياد بياوريم كه ما بعنوان اركان و اجزاء جامعه بافت و ساختار مديريتي سازمان‎ها را شكل مي‎دهيم. و قطعاً اگر ما در زندگي فردي خود تعالي‎جو باشيم قاعدتاً بايد سازمانهاي ما نيز تعالي‎خواه باشند. ولي متأسفانه به خاطر فقدان چنين روحيه‎اي، هرچند صباحي تحت تأثير يك مدل، ايسم، نظريه، سيستم و رهيافت جديد وارداتي تلاش و هجومي بدون برنامه را آغاز مي‎كنيم با اين اميد كه متعالي شويم و يا حداقل يك ريال به فروش خود اضافه كنيم و به اين موضوع بباليم كه بدانجا رسيده‎ايم كه يك شركت خارجي ما را بعنوان شريك تجاري خود پذيرفته است. و چند صباحي بعد در كمال تأسف شاهد رشته شدن تمام بافته‎هاي خود باشيم. خستگي روحي و بعضاً دلسرد شدن از امكان بهبود و تعالي بيماري روز و شايع سازمان‎هاي ما است.
خانم‎ها و آقايان! از شما اجازه مي‎خواهم چند لحظه خارج از چارچوب اين مفاهيم و مدلهاي وارداتي كه حتي در اغلب موارد معني و مفهوم اصطلاحات آن براي ما مبهم و غيرقابل قبول است (مثلاً‌ در اغلب سازمانهايي كه اينجانب افتخار مشاوره آنها را در زمينه‎هاي عارضه‎يابي و خودارزيابي براساس مدل EFQM داشته‎ام اغلب مديران و مسئولين و كارشناسان به محض مواجهه با معيار a1 با تحويل دادن يك لبخند مليحانه اظهار مي‎دارند كه خوب فلاني! تكليف پياده كردن EFQM ما هم مشخص شد. ما ازهمين معيار a1 مشكل داريم پس چرا سراغ قسمتهاي ديگر آن برويم) حرف دلم را براي شما بزنم. و آن اينكه مشكل ما، مشكل نداشتن مدل و سيستم و غيره نيست. چيزي كه ما ايرانيان متأسفانه در مواجهه با سيستم‎هاي كيفيت (و درحال حاضر مدلهاي تعالي سازماني) به آن كمتر ‌توجه كرده‎ايم مبناي فكري، انديشه و به قول EFQM، رويكردي (Approach) است كه در پس اين هياهو و مدل‎سازي وجود دارد و آن، انديشه، چارچوب و بافت ذهني و فكري   و تفكراتي است كه در پس اين مدلها وجود دارد و بعنوان يك علت كاملاً مؤثر ولي نامرئي دائماً عمل كرده و ما را با افكار و يافته‎هاي جديد بمباران مي‎كند.
در اين رابطه، با عرض پوزش از همه هموطناني كه اين كتاب را مي‎خوانند اجازه مي‎خواهم اعلام كنم كه متأسفانه اغلب، ذهنيت حاكم بر سازمان‎ها و كاركنان آنها ذهنيتي مساعد براي تعالي‎خواهي و تعالي‎جويي نيست. با اين اميد كه دلسوختگان را بشارتي باشد براي جستجوي عامل محركه كيفيت‎خواهي ما ايرانيان. اين شما و اين دغدغه‎هاي فكري من. اگر بافت فكري مساعد تعالي‎جويي را بافت فكري Y و بافت فكري متصاد آنرا X بناميم مي‎توانيم اين دو بافت فكري را كه ويژگيهاي آنها در جدول شماره 1ـ11 آمده است مقايسه كنيم. قضاوت اين موضوع را كه بافت فكري ما بيشتر به X شبيه است يا Y به شما واگذار مي‎كنم.
به زعم اينجانب، هنگام آن فرا رسيده است كه همگي با مشاركت كامل و به دور از هرگونه تعصب‎هاي شغلي در پي طراحي و تدوين مدل كيفيت و مدل تعالي سازماني يا مدل تعالي كسب و كار ايران  باشيم.
خانم‎ها و آقايان ! مفاهيم، اصول، نكات و معيارهاي مدل‎هاي تعالي غربي اغلب آنقدر براي همكاران ما در سازمانهاي ايراني گنگ، نامفهوم، بزرگ، افراطي و يا حتي دست نيافتني و غيرواقعي جلوه مي‎كندكه به راحتي مي‎توان بهت، حيرت، ناباوري و حتي گاهي اوقات تمسخر آنها را از نوع نگاه وحركاتشان تشخيص داد.
مثلاً‌ در مورد همين معيار اول حوزه رهبري در مدل EFQM كه مي‎گويد : رهبران، مأموريتها، آرمانها و ارزشهاي سازماني را تعيين و خودشان الگوي فرهنگ برتري مي‎باشند ابهامات و اشكالات همكاران آغاز مي‎شود. و اين اولين و جدي‎ترين ترمز براي پيش‎روي به طرف ساير معيارهاي مدل EFQM است. چون اغلب افراد و كاركنان، وجود اين شرايط را در مورد مديران و سازمان‎ها خود باور ندارند و يا آنرا بسيار كم رنگ مي‎دانند. پس، بيائيد طرحي نو دراندازيم و به دور از شيفتگي غير علمي در مقابل مفاهيم و نظريه‎هاي جديد دنياي صنعتي، ابتدا با شناخت كامل واقعيات و حقايق دروني خود مدلي بومي براي تعالي سازمان‎هاي ايراني طراحي و تدوين نمائيم. زيرا به قول ويل دورانت در كتاب ارزشمند تاريخ تمدن  :
1ـ4ـ آشنايي با اعم مدلهاي تعالي سازماني
همانطور كه در بند 1ـ2 فوق نيز اشاره شد تابحال 130 جايزه كيفيت بعنوان يكي از رويكردهاي اصلي در طراحي و تدوين مدلهاي تعالي سازماني طراحي و تدوين شده است. چنانچه از اين مدلها بگذريم ذيلاً مي‎توان به برخي از مدلهاي موجود در اين زمينه كه ادعاي ارايه الگويي براي تعالي سازمان را دارند اشاره كرد. اين مدلها عبارتند از :
ـ روش كارت امتيازدهي متوازن
ـ روش تعيين برتري سازماني
ـ روش كاهش استراتژيك هزينه و بهبود عملكرد
ـ جوايز كيفيت
ـ مدل شركت مشاورين بوستن
در اين ميان، مدل EFQM كه خود زيربناي تعيين و انتخاب جايزه ملي كيفيت ايران بوده است، داراي نقاط ضعفي است كه بايد هنگام استفاده از آن مدنظر قرار بگيرد. اين نقاط ضعف را مي‎توان به شرح زير برشمرد :
1ـ اين مدل عمومي  بوده‎و واقعيات و مشخصات خاص سازمان‎ها را دربخش‎هاي مختلف كسب و كار تبيين نمي‎كند.
2ـ EFQM بيشتر به آنچه كه بايد انجام شود (What) توجه داشته و به چرايي (Why) و يا نحوه (How) انجام آنها توجه ندارد.
3ـ چنانچه اين مدل بعنوان ابزاري براي عارضه‎يابي مورد استفاده قرار بگيرد نمي‎توان با استفاده از آن به علل ريشه‎اي بروز مسايل، ارتباط بين آنها و درجه اولويت و تأثيرگذاري و يا تأثيرپذيري آنها پرداخت.
4ـ هركدام از معيارها و اصطلاحات مندرج در مدل داراي تعاريف و تعابير متعددي است كه ممكن است در هرسازمان معني خاص خود را داشته باشد.
5ـ روش جمع‎آوري اطلاعات لازم براساس معيارهاي مندرج در مدل، براساس نوع سازمان‎ها مشخص و معين نيست.
6ـ بعلت آنكه مدل بصورت حوزه‎اي ارايه شده است امكان مرتبط كردن كامل حوزه‎ها و معيارهاي آنها با ساختار سازماني موجود در سازمانهاي ايراني مشكل است.
7ـ از معني اصطلاح Criteria Owner كه در مدل EFQM بكار رفته است، اينگونه استنباط مي‎شود كه هر حوزه يا معيار بايد مالك خاص خود را داشته باشد. بطوريكه در برخي از سازمان‎هاي ايراني بعضاً براساس شرايط خاص سازماني و ويژگي و جايگاه سازماني كاركنان آنها از Owner معني هماهنگ كننده يا Coordinator نيز برداشت و مستفاد مي‎شود.
8ـ ارزيابي براساس اين مدل، خيلي تابع تجربه و نقطه نظرات و ديدگاههاي ارزيابان آن است.
9ـ تقدم و تأخر حوزه‎ها، جزء در قسمت نتايج مشخص نيست.
10ـ براي استفاده از مدل EFQM بعنوان يك مدل عارضه‎يابي بايد احتياط زيادي بكار برد.
11ـ تأكيد مدل بيشتر روي ظاهر جملات و عناوين معيارها است. بطوريكه با اتكاء به اين معيارها، فقط مي‎توان ظاهر فعاليتهاي سازمان را ارزيابي كرد. گواينكه ممكن است سازمان براساس اين مدل، ارزيابي و نمرات خوبي هم دريافت كند، ولي پس از مدتي با كمال تعجب ورشكست بشود. زيرا مدل كمكي به شناسايي مسايل و مشكلات پنهان سازمان‎ها نمي‎كند.
12ـ در مراجع موجود به زيرساخت‎هاي لازم براي اجراي مدل اشاره نشده است.
13ـ عنوان (تعالي) و ساختار مدل EFQM، لزوم فراتر رفتن از معيارها و حوزه‎هاي مدل را به ذهن متبادر نمي‎نمايد. و عملاً يك خودبسندگي را در خواننده و كاربران القاء مي‎كند.
14ـ با درصد امتيازات تعيين شده براي هر حوزه عملاً امكان جابجا كردن آنها باتوجه به واقعيات سازماني از بين رفته است. گواينكه مي‎توان اينكار را خارج از چارچوب جايزه انجام داد.
معمولاً استفاده از EFQM بعنوان يك مدل عارضه‎يابي در قالب مراحل مندرج در تصوير شماره 1ـ2 انجام مي‎شود.
1ـ5ـ نتيجه‎گيري فصل اول
در فصل اول شما خواننده گرامي بصورت گذرا و مختصر با اهم مدلهاي تعالي سازماني و اصول حاكم بر اين مدلها آشنا شديد. حال نوبت آن فرا رسيده است كه با مدل EFQM و توضيحات تكميلي و تشريحي مؤلف در مورد هريك از حوزه‎ها و معيارهاي مدل EFQM و جايزه ملي كيفيت ايران آشنا شويد. و انشاءالله در مجلدات بعدي به تبيين ساير مدلها خواهيم پرداخت.
واژه های مرتبط: ایزو، گواهینامه ایزو ، استاندارد ایزو ، شرکت گواهی دهنده ایزو ، مشاوره ایزو ، مشاور ایزو، اخذ ایزو،ایزو 9001 ، الزامات ایزو